銀行、信託銀行、生保を問わず、わが国の主要な金融機関は戦後長らく国民の貯蓄を効率的に吸収し、重要産業、企業に良質の資本を低コストで安定的に供給することを通じて、国民に貢献してきた。
しかし、わが国が金融大国になった今後は、これらの金融機関は国民の大切な預金や金融資産を預って、健全に運用し増殖させるという、本来のフイデューシャリー(受託者)、あるいは純投資の機関投資家としての役割が重要視されることになる。
とりわけ、ますます多様化する運用・調達ニーズを満たしつつ、全体として望ましい資本配分を実現する上で、金融機関、機関投資家の資金運用担当者のプロフェッショナリズムに負うところが大きくなる。
第2章で取り上げたように、アメリカにおける企業評価尺度は1990年代に入って大きく変化した。
そして証券投資および企業経営のグローパル化を反映して、から効率性や株主価値創出能力を重視したものに変わりつつある。
団日本企業の経営課題わが国企業の多くは、1990年代を通じて大規模なリストラクチャリングの渦中にあった。
そして21世紀に入って、おぼろげながら新しい方向がみえてきたといえよう。
すでに第23章で述べたように、それは日本が資源動員型の国家資本主義として大成功したために、高付加価値型のミクロ資本主義に脱皮するための経営革新である。
そこで以下では、本書で紹介してきた財務政策にもとづいた経営を実践するための前提条件となる、日本企業の経営課題を10項目示しておきたい。
(1)特殊日本的経営から国際普遍的経営ヘ従来わが国の大企業は規模の拡大を重視して、収益性や効率性を犠牲にした経営をおこなってきた。
もっぱら島国日本をベースに日本人による日本人の完全雇用のための、特殊日本的な経営をめざしてきたといえよう。
そして皮肉にも、その成功によって国際収支の恒常的な不均衡が定着し、大幅な円高を通じて日本は世界一高コスト体質の国になってしまった。
もはや日本をベースにしては、よいものを安く」という伝統的な経営が展開できなくなってしまった。
これを反映して、製造業大企業を中心に1990年代以降、生産や「&D活動の本格的な海外展開が始まり、わが国企業の経営も国境を越え始めた。
また金融ビッグパンの進展によって資本市場のグローパル化が進展し、事業内容が国際的か否かにかかわらず、株価評価も債券格付けも国際的な基準でおこなわれる時代に入った。
わが国の企業が21世紀に生き残るための第一条件は、グローパル・スタンダードに立脚した国際普遍的経営に移行することにあるといえよう。
(2)経営の目的関数の再認識その際、最も重要なことは、株式公開会社の経営目的の再確認である。
これまでわが国の大企業は、生産、輸出、雇用などの最大化のために、株主資本のリターン(「0E)をあたかも制約条件のように位置づけてきた。
つまりJOEも金利と同様に、安定配当を継続的に支払うにたる程度の水準で事足れりとしてきた面が強い。
しかし、株式公開会社の本来の目的は、経営者が有限の資源や資本を使って、市民の多様なニーズをほどよく満たしつつ、最大限の価値創造をおこなうことにある。
第2章で取り上げたように、そのための国際普遍的な経営の目的関数が、JOEに代表される株主価値の最大化なのである。
最近わが国でも、JOE水準の改善の必要性が叫ばれて、多くの企業が目標JOEの水準を設定し、公約として掲げ始めている。
しかし、依然としてその水準は低く、制約条件的発想の域を出ていない。
株主価値最大化経営の基本精神は、常に最大の付加価値創造をめざして、あらゆる創意工夫を尽くすところにあることを忘れてはならない。
(3)企業は自らの「パンカー」たること「企業はよいものを安く生産、販売し、そのファイナンスは銀行任せ」という伝統的な分業の時代は終わった。
グローパル経営のもとでは、どの企業の経営者も自分自身が自分の会社のパンカーでもなければならない。
すなわち、企業は資本の調達、投入の意思決定、価値の創造、価値の分配、投資家への還元、資本の拡大再投資という、価値創造の全プロセスを、自己完結的に、自己責任で担っていかなければならない。
価値創造プロセスは資本の投入によって始まるのであるから、資本調達こそが価値創造の出発点になる。
そして、企業の資本調達力の第一義的なよりどころとなるのが、事業からあがるキャッシュフロー、あるいはEVAである。
それが豊富であればあるほど、負債調達の際にも、新規に増資をする際にも、調達条件が有利になるのである。
よきパンカーであるための第一条件は、事業から豊富なキャッシユフローを生み出す能力である。
(4)「フローの成長」重視から「ストックマネジメン卜」重視ヘ従来、わが国企業はフローの規模成長を重視するあまり「キャッシュフロー経営」を「資金繰り経営」ととらえ、収益性や効率性を軽視して資金源である銀行との関係維持に腐心してきた。
しかし、国民の金融資本ストックの活用によって繁栄する経済に脱皮するためには、持てる「ストック」をいかに有効に活用して、高い付加価値を生みだすかが鍵になる。
そのためには金融が、預託された資本ストックを、リスクを賢明に取りつつ、いかに高いリターンにつなげるかを重視した「ストックマネジメント」の経営に移行する必要がある。
投入した資本ストックが高いリターンを生めば、結果としてキャッシュフローは自然に増加するのである。
(5)資本コストの正しい認識預託された資本ストックを活用して価値を持続的に創造するためには、資本コストを正しく認識することがその大前提になる。
第6章で取り上げたように、資本コストは企業が市場から負債や株主資本を調達する際に、資本提供者にもたらさなければならない必要最低限の収益率のことである。
企業の資本コストは、負債コストと株主資本コストを資本構成の割合で加重平均した、平均資本コストとしてとらえられる。
そして、望ましい資本構成の維持とあいまって、平均資本コストを望ましい水準に維持することが、株主価値創造の重要な条件になる。
(6)ユニークな差別化による付加価値経営わが国の大企業は、低い資本コストのハードルのもとで「よいものを安く」という単一の競争戦略を掲げ資本の生産性を無視した横並びの経営を展開してきた。
しかし、株主価値経営のもとでは、従来型の経営は自殺行為になる。
つまり、株式市場や債券市場がグローパル・スタンダード化すれば、低収益経営は直ちに株価下落や格付けの低下を招き、経営責任を問われることにつながるからである。
株主価値最大化経営のための戦略の選択肢は多様である。
ある場合にはユニークなコスト削減努力であり、ある場合にはユニークな付加価値による差別化によって、独自の顧客層や市場の開拓をめざそうとする。
またある場合には、かつてないアイデアや技術の開発によって、画期的な新製品や新商品を生み出す努力につながる。
いずれにしても株主価値経営は、伝統的な「横並び」戦略の対極にあり「ユニーク」で「個性的」で「多様」な経営戦略を必要とする。
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